Orientierung im Aufgabendschungel ? Sortieren und Priorisieren von Aufgaben der Personalabteilung

EinBlick in die (idealisierte) Praxis

Die Clever & Mutig GmbH wurde 2008 als GbR gegr?ndet. Drei Studierende einer technischen Hochschule in Baden-W?rttemberg hatten w?hrend eines Uniprojekts die Idee f?r eine ERP-Software, die cloudbasiert funktioniert ? i plattformunabh?ngig und leicht skalierbar. Gegen?ber der Konkurrenz zu den gro?en der Branche sollten weitgehende Individualisierungen des Systems einen sp?rbaren Vorteil verschaffen. Der Markt gab den dreien Recht und sie fanden schnell ihre Nische im produzierenden, ?berwiegend s?ddeutschen, Mittelstand. Mit der ersten Mitarbeiterin, einer befreundeten Kommilitonin, kamen auch die ersten Personalaufgaben: ein Vertrag musste erstellt, das Gehalt abgerechnet und die Vorgaben aus dem Arbeitszeitgesetz erf?llt werden.

Maik Mutig, einer der drei Gesellschaftenden ?bernahm diese Aufgabe (Personaladministration). Dazu musste er sich erst einmal ordentlich in die Materie einfuchsen. Er bem?hte sich um Effizienz und klare Prozesse. Mit dem weiteren Wachstum stellten die drei aber mit Petra Emsig bald eine Personalkauffrau f?r dieses T?tigkeitsfeld ein, die zun?chst einmal nichts anderes tat, als sich um die Personaladministration zu k?mmern.

Bald folgte ein weiterer Kollege und so ging es erst einmal munter weiter. Vor allem die Individualisierungsprojekte ben?tigten viele Mitarbeitende mit einschl?gigen IT-Kompetenzen, die nicht so leicht zu beschaffen waren. Petra Emsig, die erw?hnte Personalkauffrau, k?mmerte sich um die Beschaffung, vor allem schrieb sie viele Stellenausschreibungen. Die Anforderungen und Details bekam sie mehr oder weniger p?nktlich und auf Zuruf von den drei Gesch?ftsf?hrenden. Hin und wieder sollte sie auch eine K?ndigung schreiben oder bei einer Abmahnung unterst?tzen. Diese Kernaufgaben der Personalarbeit sind gemeinsam mit dem Personaleinsatz und der Personalentwicklung wesentlich f?r die gesch?ftlichen Prozesse. Die Qualit?t dieser Prozesse beeinflusst ganz erheblich die Wettbewerbsposition des Unternehmens. Maik Mutig erkannte das Potenzial von Petra Emsig und die Wichtigkeit dieses Handlungsfeldes. Er sorgte entsprechend f?r einige Schulungen, sp?ter dann f?r ein Bachelorstudium, damit diese Prozesse m?glichst kompetent erledigt werden k?nnen.

Im Laufe der Zeit entwickelten sich mehr oder weniger organisch einige Vorlagen und Standards, um nicht jede Stellenausschreibung oder K?ndigung, nicht jede Abmahnung oder jedes Weiterbildungsprojekt individuell bearbeiten und entscheiden zu m?ssen. Diese kernaufgabenbezogenen Standards erf?llen eine wichtige Funktion, weil sie die Effizienz der Kernaufgaben positiv beeinflussen. Sie sorgen au?erdem f?r eine wichtige qualit?tssichernde Funktion. Als infolge des kontinuierlichen Wachstums zwei weitere Stellen in der Personalabteilung geschaffen wurden, nahmen sich Petra Emsig und ihre neuen Kolleginnen diese Standards noch einmal vor, um eine einheitliche Anwendung sicherzustellen. Dabei wurden alle Textbausteine und Elemente gepr?ft und auf den aktuellen Stand gebracht. Durch den unmittelbaren Aufgabenbezug gab es auch wenig ?berfl?ssiges, was den drei Kolleginnen w?hrend ihrer Revision aufgefallen w?re.

In dieser Form ging es einige Zeit weiter. Allm?hlich stellte man in der Personalabteilung aber immer h?ufiger fest, was alles besser laufen k?nnte. Eine Kollegin von Petra Emsig fiel beispielsweise die exklusive Kultur der Firma auf, die in Bewerbungsprozessen oft ein Problem war, und machte sich im Folgenden zu einer hei?en Verfechterin eines Diversity Managements, wie sie es aus ihrem Studium kannte. Petra Emsig selbst war um eine relevantere Positionierung der Personalabteilung bem?ht. Ein unternehmensweites Kompetenzmanagementsystem schwebte ihr vor. Daneben gab es aber auch eine Reihe kleinerer Vorhaben, beispielsweise zum Gesundheitsmanagement in Form von Gesundheitstagen, die ohne weitere Absprachen aus der Abteilung heraus geplant und organisiert wurden. Diese kernaufgaben?bergreifenden T?tigkeiten weisen nicht mehr die beschriebene enge Kopplung zu den Kernaufgaben auf und tendieren infolge der geringen Erdung dazu, mehr und mehr Raum einzunehmen. Diese durchaus relevanten Aufgaben sollten also regelm??ig gepr?ft werden und n?chtern anhand Kosten und Nutzenpotenzialen beurteilt werden.

Es entstand Unmut dar?ber, dass die Priorit?ten des Managements und die Priorit?ten der Personalabteilung infolge der eigenen Profilierung sich zunehmend unterschieden. Es gab fruchtlose Konflikte und ?rger ?ber nicht eingehaltene Deadlines. Einige Zeit schaute man sich diese Situation an, bis Petra Emsig vorschlug, sich einen Tag ?ber die Unternehmensstrategie und die Beitr?ge aus der Personalabteilung abzustimmen. Diese strategische Personalplanung brachte auch tats?chlich den erw?nschten Erfolg, viele Ideen wurden eingeordnet, einige Ma?nahmen fielen v?llig weg, andere werden nur noch mit geringerer Priorit?t verfolgt. Mittlerweile gibt es eine f?r alle tragbare Balance aus dienstleistenden Beitr?gen und eigenen Impulsen der Personalabteilung.

Heute ist das Thema Personalmanagement regelm??iger Tagesordnungspunkt in den Meetings des F?hrungskreises. In diesem Zusammenhang berichtet Petra Emsig, nimmt Anforderungen und Ideen f?r k?nftige Arbeitsschwerpunkte mit. Einmal im Jahr nimmt sich die Personalabteilung einen halben Tag Zeit, um ?auszumisten?, also alle T?tigkeiten und Arbeitsschwerpunkte in Frage zu stellen, die nicht (mehr) wichtig sind. Von dieser systematischen M?llabfuhr profitiert die Belastungssituation und das Abteilungsklima, Die Fokussierung unterst?tzt vor allem aber die Effektivit?t von HR: wenn man nur die H?lfte an Aufgaben erledigen muss, steigen die Chancen betr?chtlich, dass die verbliebene H?lfte auch mit Erfolg umgesetzt wird. Und das freut den Chef.

Do?s and Dont?s

• Anerkennung und Wertsch?pfungsbeitrag der Personalabteilung ergeben sich nicht aus der Menge der erledigten Aufgaben (alleine). Eine an den Kernaufgaben orientierte und mit dem Management abgestimmte Personalarbeit leistet meist bessere Dienste.
• Trends im Personalbereich k?nnen frischen Wind bringen, beispielsweise erinnert die Konjunktur von der ?Purpose driven Company?, dem Sinn als zentrales Bindungsinstrument also, daran, dass potenzielle Mitarbeitende gelegentlich mit Werten ?zu k?dern? sind. Andererseits sind sie h?ufig problematisch ? zum einen, weil eine Messung der Wertbeitr?ge nur unter sehr hohen Anforderungen m?glich ist und die Nachteile dieser Praxis aus dem Blick geraten, zum anderen, weil ?bergreifende Aufgaben stets auszuufern drohen.
• Viele F?lle zeugen von der Wichtigkeit, Auftr?ge des Managements sauber zu konturieren, bevor man mit der Arbeit anf?ngt.
• Administrative Aufgaben sind oft anspruchsvoll und nur mit dem n?tigen Fachwissen zu bew?ltigen. Gleichzeitig gibt es kaum einen Gewinn, wenn man hier besonders gut ist, es d?rfen schlicht keine Fehler passieren. Daraus folgt zweierlei: Pr?fen Sie erstens die M?glichkeit, Teile der Personaladministration outzusourcen. Machen Sie sich zweitens bewusst, dass die Kompetenzanforderungen im administrativen Bereich v?llig andere sind, als die Anforderungen an die Kern- und darauf aufbauenden Aufgaben.
• Neben der auftragsbezogenen Arbeit besteht eine gute M?glichkeit f?r strategische Fundierung der Personalarbeit in einer strategischen Personalplanung, beispielsweise nach RKW-Vorbild.