Konturen einer strategischen Personalentwicklung im Mittelstand

Ein Blick in die Praxis

Strategische Personalentwicklung ist ein facettenreiches Thema, bei dem man in verschiedenen Wissensdisziplinen fit sein darf. Darum freuen wir uns besonders, dass Ramona Stehle, RKW Baden-W?rttemberg, mit uns ?ber Ans?tze und Praxiserfahrungen spricht.

RKW: Liebe Ramona, fangen wir doch gleich mit einem Knackpunkt an: Ist Personalentwicklung nicht etwas, das von Arbeitsplatz- und Prozessn?he profitiert? Warum ist es in Deiner Erfahrung so wichtig, Personalentwicklung strategisch und ?bergreifend zu betrachten?

Ramona Stehle: Das muss gar kein Widerspruch sein und ist auch kein ?rocket science?: Wer eine Orientierung hat, wohin die Reise geht, handelt anders. Das muss ja ?berhaupt nicht bedeuten, dass man das ?Hier und Jetzt? gleich aus den Augen verliert. Wir beobachten allerdings, dass sich Unternehmen und ihre Gesch?ftsmodelle viel schneller wandeln als noch vor einigen Jahren. Daher ist ein Prozess so wichtig, in dem man gemeinsam in die Zukunft schaut und daraus die Leitplanken f?r die Personalentwicklung festlegt. Daraus folgt Handlungsf?higkeit, ber?cksichtigt man in seinen ?berlegungen die Anforderungen und W?nsche der Besch?ftigten, profitieren dar?ber hinaus auch Motivation und Bindung. Kurzum: Viele Unternehmen profitieren heute von einer bewussten und mittel- bis langfristigen Ausrichtung, das geht nur mit handlungsf?higen und motivierten Mitarbeitenden. Und daf?r braucht es eine Personalentwicklung mit Weitsicht, statt Gie?kanne.

Das klingt einleuchtend. Ver?ndert sich damit nicht auch die Personalf?hrung an sich?

Genau. Das f?ngt schon mit den Entwicklungsgespr?chen an. Ist festgelegt, worauf es strategisch ankommt, kann man eben auch genau dar?ber sprechen. Wenn es darum geht, etwas zu bewegen, ist dieser Umstand nat?rlich sehr wertvoll. Wichtig ist aber noch etwas anderes: eine strategische Personalentwicklung, wie wir sie verstehen, arbeitet mit Stellenclustern, den sogenannten Jobfamilien. Damit wird Personalentwicklung etwas, das nicht am Einzelfall, sondern am ?bergreifenden betrieblichen Nutzen orientiert ist.

Spannend. Wie kann so ein Prozess ausschauen, in dem man eine Personalentwicklungsstrategie entwirft?

Alles beginnt auf der strategischen Ebene. Abh?ngig von der bestehenden Strategiearbeit werden strategische Unternehmensziele benannt, revidiert oder entwickelt. Dies im Hinterkopf kann man ? immer noch auf der strategischen Ebene ? die Ziele der Personalentwicklung ausarbeiten. Dabei untergliedern wir die Ziele immer f?r die unterschiedlichen Abteilungen und Jobfamilien. Das gew?hrleistet eine Flugh?he, die orientierend genug, aber nicht ausufernd komplex ist. Von dort aus geht es in die taktische Ebene: Welche Personalentwicklungsma?nahmen sind wo und f?r wen strategisch geboten? Aber auch was ist leistbar?

Und von dort geht es dann ins Operative, richtig?

Richtig. Es geht mit Mitarbeitergespr?chen weiter, in denen quasi Soll und Haben abgeglichen wird. Das ist Job der zust?ndigen F?hrungskr?fte, aber auch die Personalabteilung kann ?loslegen?. Sie kann F?hrungskr?fte beraten, Schulungen planen und konzipieren, Dienstleister recherchieren und mit ihrer Koordinationsarbeit beginnen. Zum Operativen geh?rt ?ber die Durchf?hrung hinaus aber immer auch die Evaluation. Dabei geht es nicht (nur) um Rechnen, sondern um Plausiblisierungen. Ob eine Ma?nahme erfolgreich war, kann man etwa mithilfe von Feedback der Mitarbeitenden zur Ma?nahme selbst, vor allem aber mittels des Feedbacks der F?hrungskr?fte bestimmten, ob die Ma?nahme ? einfach formuliert ? etwas gebracht hat.

Kannst Du die Methodik vielleicht an einem Beispiel illustrieren?

Gerne, ich erinnere mich an einen Fall, in dem es darum ging, das strategische Ziel ?Die Mitarbeitenden sollen fortschrittlich und motiviert arbeiten? zu operationalisieren. Aus diesem Unternehmensziel wurde dann das Personalentwicklungsziel abgeleitet ?dass der F?hrungsstil den Anforderungen der modernen Arbeitswelt entsprechen und auf dem Stand der Technik sein soll?. Als Ma?nahme w?hlte man daraufhin die Einf?hrung eines Learning Management Systems (LMS) einschlie?lich der Entwicklung entsprechender Inhalte und der Durchf?hrung der notwendigen IT-Schulungen. Zur Umsetzung geh?rte dann die Auswahl des LMS, der IT-Schulungen, die Identifikation ben?tigter Inhalte, die Auswahl externer Dienstleister, Gesamtkoordination sowie die Organisation der Schulungen mit dem Dienstleister und das Entwerfen von Feedbackb?gen und eines Evaluationskonzepts anhand von Zugriffszahlen.

Das klingt ja beinahe schulbuchm??ig. Lass uns doch noch ein wenig in die Tiefen und Untiefen der Praxis einsteigen. Worauf ist zu achten? Welche Hebel und Stolpersteine gibt es?

Zuerst einmal betrifft eine strategische Personalentwicklung im Grunde das ganze Unternehmen. Daher sind ein eindeutiger Auftrag, klare Ziele von Beginn an und eine solide Meilensteinplanung Gold wert. Der Prozess profitiert erheblich, ist die Personalabteilung bei allen strategischen Abw?gungen zum Thema dabei. Sobald man ins Handeln kommt, ist es wichtig, auf der Linie zu bleiben, also die Meilensteinplanung zu verfolgen, kontinuierlich zu motivieren und den Prozess im Unternehmen zu verankern. Wir empfehlen bei der Konzeption einer Personalentwicklungsstrategie ein umfassendes Bedarfsverst?ndnis. Man sollte also nicht unbedingt bei den f?nf ?bergreifend wichtigen Kompetenzen Halt machen, sondern die Besonderheiten der Abteilungen und Jobfamilien in den Blick nehmen.

Das ist eine umfangreiche Perspektive: Ist die Personalabteilung hinterher noch dieselbe wie vorher?

Mitnichten, alle Personalabteilungen, die durch einen solchen Prozess gehen, ver?ndern ihr Profil und damit ver?ndern sich auch die Anforderungen an die Personalabteilung selbst. Man ger?t im Zweifelsfall in eine Rolle, in der es neben Administration erheblich mehr darauf ankommt, F?hrungskr?fte zu beraten, vielleicht selbst Trainings zu entwerfen und strategisch mitzureden. Daf?r braucht es oft neue methodische Kompetenzen, ein fundierteres strategisches Verst?ndnis des Unternehmens, aber auch ausreichend Zeit, Budget und Handlungsspielraum.

Das f?llt sicher nicht alles vom Himmel und erfordert neben Kompetenzentwicklung sicher auch viel ?berzeugungsarbeit. Kannst Du dazu vielleicht noch einen Tipp geben?

Besonders wichtig ist der Einbezug der zweiten und wom?glich dritten F?hrungsebene. Personalentwicklungsplanung muss genau wie die Personalentwicklung selbst von den F?hrungskr?ften getragen werden. Da hilft meist nur miteinander sprechen, unterst?tzen und Feedback geben. Daneben ist das interne Marketing gegen?ber den Mitarbeitenden wesentlich. Daf?r stehen die g?ngigen betrieblichen M?glichkeiten zur Verf?gung: von der Mitarbeiterinformation ?ber schwarze Bretter bis hin zu Mailings, Wikis, Plakaten und mehr.

Vielen Dank f?r das interessante Gespr?ch, liebe Ramona.