Unternehmensnachfolge: Fr?hzeitig die Weichen stellen

RATIO kompakt: Frau Dr. Schl?mer-Laufen, familieninterne ?bergaben bergen weniger Risiken als geplante Verk?ufe. Das zeigt eine neue Studie des Instituts f?r Mittelstandsforschung mit Sitz in Bonn. Warum ist das so?

Frau Dr. Schl?mer-Laufen: Familieninterne Nachfolgen haben den Vorteil, dass die potenziellen Nachfolgekandidaten bereits bekannt sind und daher nicht mehr gesucht werden m?ssen. So kennen beispielsweise die Kinder des Eigent?mers oder der Eigent?merin das Unternehmen gut und k?nnen dadurch relativ gut einsch?tzen, worauf sie sich einlassen. Gleichzeitig kennt auch der ?bergebende die St?rken und Schw?chen der Kinder und kann auch ihre Absichten und Ziele mit dem Unternehmen gut einsch?tzen. Und schlussendlich wird das Unternehmen meist an sie vererbt oder verschenkt, weshalb es in der Regel letztlich auch keine Verhandlungen ?ber einen Kaufpreis gibt. 

Dies ist im Falle familienexterner Nachfolgen ? insbesondere dann, wenn kein Nachfolgeinteressent in der Belegschaft oder im gesch?ftlichen bzw. privaten Umfeld zur Verf?gung steht ? anders: Zun?chst muss ein Nachfolgerinteressent gefunden werden. Dann muss dieser das zur ?bergabe stehende Unternehmen f?r so attraktiv halten, dass er oder sie nicht nur zur ?bernahme des Unternehmens, sondern auch zur Zahlung eines bestimmten Kaufpreises bereit ist. Gelingt einer dieser Schritte nicht, kommt keine ?bergabe zustande und das Unternehmen muss letztlich stillgelegt werden. Daher sind familien-externe Unternehmensnachfolgen per se mit mehr Unw?gbarkeiten verbunden.

Die vorliegende Studie untersucht erstmals f?r Deutschland, wie viele Betriebe im geplanten ?bergabezeitraum stillgelegt werden und welche Faktoren die Stilllegung bzw. den Fortbestand beeinflussen. Bitte erl?utern Sie uns die wichtigsten Ergebnisse.

Bei unserer Untersuchung hat sich gezeigt, dass rund jeder vierte Betrieb, dessen ?bergabe zwischen 2012 und 2016 geplant war, letztlich stillgelegt wurde. Das l?sst sich nat?rlich auch positiv ausdr?cken: Rund drei von vier ?bergabereifen Betrieben gelang der Fortbestand. Schaut man sich die stillgelegten Betriebe an, so f?llt auf, dass diese mit durchschnittlich sieben Besch?ftigten deutlich kleiner waren als die weiter bestehenden Betriebe. Letztere besch?ftigten im Durchschnitt 16,6 Personen. Zugleich war aber auch ihre Performance in den Jahren vor der geplanten ?bergabe deutlich besser als die der stillgelegten Betriebe: Sie verf?gten ?ber eine gute Ertragslage, einen hohen technischen Anlagenstand und eine gr??ere Exportorientierung. Zudem zeigen unsere Analysen, dass Betriebe, die eine familieninterne Nachfolge planten, seltener im ?bergabezeitraum stillgelegt wurden.

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren f?r eine gelingende ?bergabe?

Da sich die Ausgangssituationen, Rahmenbedingungen und Zielsetzungen eines jeden Unternehmers oder einer jeder Unternehmerin unterscheiden, gibt es letztlich kein Patentrezept, wie ?bergabepl?ne erfolgreich umgesetzt werden k?nnen. Allerdings gilt f?r alle dieselbe notwendige Bedingung: Nur wenn es gelingt, einen Nachfolger bzw. eine Nachfolgerin f?r die ?bernahme des Unternehmens zu gewinnen, kann der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden. Damit ein Unternehmen interessant f?r potenzielle Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen wie auch f?r die eigenen Kinder ist, muss es ?ber eine gewisse wirtschaftliche Attraktivit?t verf?gen. Jeder Alteigent?mer und jede Alteigent?merin sollte sich daher zu Beginn der eigenen R?ckzugspl?ne ein realistisches Bild vom Betriebszustand machen und sich fragen: Bietet der Betrieb eine ausreichende Ertragsgrundlage f?r den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin? Hat das Gesch?ftsmodell eine Zukunft? 

H?ufig ist eine familieninterne Nachfolge nicht m?glich, so bleibt nur der Verkauf als Alternative. Was gilt es hier zu beachten, wenn eine Stilllegung vermieden werden soll? 

Steht kein Familienmitglied f?r die Nachfolge zur Verf?gung, besteht die M?glichkeit, das Unternehmen familienextern zu ?bergeben ? etwa durch einen Verkauf an ein anderes Unternehmen (trade sale), an eine externe F?hrungskraft (Management-Buy-in) oder an ein Mitglied der eigenen Belegschaft (Management-Buy-out). Das Finden eines Nachfolgers bzw. einer Nachfolgerin au?erhalb der Familie kann dabei sehr zeitaufw?ndig sein. Es ist jedoch davon auszugehen, dass Unternehmen, die eine gewisse Substanz haben, ?ber kurz oder lang einen externen Nachfolger finden werden. H?ufig bef?rdert gerade das Fehlen eines unternehmensexternen Nachfolgers das Interesse von Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen ? aber auch der eigenen Kinder ? an einer Nachfolge. 

Insbesondere ein Verkauf des Unternehmens an einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, der oder die am besten zudem ?ber F?hrungserfahrung verf?gt, kann in einigen F?llen empfehlenswert sein. Hierdurch ergeben sich Vorteile, die der familieninternen ?bergabe ?hnlich gelagert sind: Schlie?lich l?sst sich die Eignung der Nachfolgenden durch die langj?hrige Zusammenarbeit gut beurteilen. Auch kennen sie die internen Strukturen und das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens. Entsprechend sind sie eher als au?enstehende Kaufinteressenten gewillt, einen ad?quaten Kaufpreis zu leisten. Hinzu kommt, dass eine ?bergabe an eine interne F?hrungskraft abseits der ?ffentlichkeit vorbereitet und diskret umgesetzt werden kann. Da interne F?hrungskr?fte mehr oder weniger direkt f?r eine Nachfolge im Unternehmen zur Verf?gung stehen, ist diese Nachfolgeform schnell zu realisieren.

Was sollte ein ?bergeber beachten, um handlungsf?hig zu bleiben? 

Wer sich allein darauf verl?sst, dass der Sohn oder die Tochter am Ende die Nachfolge schon antreten wird, verpasst unter Umst?nden, rechtzeitig einen alternativen Nachfolger aufzubauen. Auch ist die Suche nach einem externen Interessenten h?ufig mehr vom Zufall bestimmt als von einer gezielten Strategie. In manchen Bereichen, wie beispielsweise im Handwerk, sowie in l?ndlichen Regionen, in denen sich viele Unternehmer und Unternehmerinnen ohnehin mit einem Fach- und F?hrungskr?ftemangel konfrontiert sehen, d?rfte auch die Suche nach potenziellen K?ufern langwieriger werden. Ebenso darf man nicht vergessen, dass Verkaufsverhandlungen unter einem deutlich besseren Stern stehen, wenn sie nicht unter Zeitdruck erfolgen m?ssen. Es empfiehlt sich daher, sich bereits f?nf bis zehn Jahre vor dem geplanten Ausscheiden mit der Frage auseinandersetzen, wer das Familienunternehmen ?bernehmen soll. Dadurch kann unter Ber?cksichtigung betriebswirtschaftlicher, finanzieller und rechtlicher Aspekte sowie pers?nlicher und famili?rer Bed?rfnisse eine Entscheidung getroffen und vorbereitet werden. Auch ist es empfehlenswert von dem Informations- und Beratungsangebot der Kammern, der Verb?nde oder auch anderer Institutionen wie dem RKW BW Gebrauch zu machen. Denn die wenigsten Unternehmer haben Erfahrung mit einer Nachfolgeregelung. Daher ist es wichtig, sich rechtzeitig mit Experten in diesem Feld ?ber die eigenen ?bergabepl?ne auszutauschen und zu hinterfragen, ob diese realistisch und chancenreich sind. Besonders Inhaber und Inhaberinnen kleinerer Betriebe, die familienintern keine Nachfolger und Nachfolgerinnen haben und/oder mit einer mangelhaften Ertragslage konfrontiert sind, sollten daf?r sensibilisiert werden, dass ein sp?terer Unternehmensverkauf schwierig werden d?rfte und daher keine verl?ssliche und alleinige S?ule der sp?teren Altersvorsorge sein sollte. Gelingt der Unternehmensverkauf dennoch, dann stellt der Verkaufspreis eine zus?tzliche Einnahme neben alternativen Eink?nften dar.

F?r den vergangenen F?nf-Jahres-Zeitraum hatte das Institut f?r Mittelstandsforschung gesch?tzt, dass zwischen 2018 und 2022 insgesamt in rund 150.000 Familienunternehmen ?bergaben anstehen, von denen rund 2,4 Millionen Besch?ftigte betroffen sind. Was ist Ihre vorl?ufige Prognose f?r die n?chste F?nfjahressch?tzung?

Da wir nicht in die Glaskugel blicken, sondern die Entwicklung seri?s sch?tzen, muss ich Sie leider noch um etwas Geduld bis Ende dieses Jahres bitten.