Strategische Personalplanung 4.0 in der Praxis - Feinguss Blank

Die Welt der mittelst?ndischen Personalabteilungen ist bunt, aber eines haben die meisten gemein: sie bem?hen sich darum, ihre Arbeit st?rker strategisch zu fundieren und die Fachabteilungen noch besser zu unterst?tzen. Dieses Ringen um eine ver?nderte Rolle ist oft ungewohnt ? sowohl f?r die Gesch?ftsf?hrung, als auch f?r die Personalabteilungen selbst. Gefragt sind dabei in unserer Erfahrung weniger ausgekl?gelte Forecasts und Managementsysteme, sondern vor allem ein Gespr?ch mit den richtigen Menschen ?ber die richtigen Fragen in einer passenden Struktur.

Die Vorteile eines solchen Schulterschlusses liegen auf der Hand: mit einer zunehmenden Ver?nderungsgeschwindigkeit mittelst?ndischer Gesch?ftsmodelle und -prozesse wandeln sich auch die Anforderungen an das Personal immer schneller. Um vorsorgen zu k?nnen, ben?tigt man vor allem Zeit, die ein geerdeter Blick in die Zukunft liefern kann. Damit tut man die richtigen Dinge mit ausreichend Vorlauf und macht sich unabh?ngiger vom externen Arbeitsmarkt. Eine strategische Personalarbeit kann aber noch mehr: sie erm?glicht Synergien, beispielsweise in Form ?bergreifender Schulungsangebote, und sorgt f?r Effizienz, weil man einiges beiseitelassen kann, was auf den ersten Blick sinnvoll erschien. Das Beste kommt allerdings zum Schluss unserer Aufz?hlung: Personalfragen wandeln sich vom oft l?stigen ?bel hin zu einem strategischen Steuerungsinstrument f?r die Unternehmensf?hrung. Wie dies gelingen kann, m?chten wir im Folgenden in Bild, mit Praxisbezug und in Form von Do?s & Don?ts erl?utern.

Strategische Personalplanung 4.0 in der ?bersicht

Ein Blick in die Praxis:

Die FEINGUSS BLANK GmbH steht ganz namenstreu f?r hochwertige Feingussteile, die sie beispielsweise f?r die Automobilindustrie und den Maschinen- und Anlagenbau produziert. Das international aufgestellte Unternehmen mit Hauptsitz in Riedlingen z?hlt aktuell rund 500 K?pfe. Zum kontinuierlichen Innovationsgeschehen passt ein Personalwesen, das in Bewegung ist: 39 Auszubildende und duale Studierende werden fachgerecht ausgebildet, eine BLANK Akademie sorgt daf?r, dass die Mitarbeitenden auch das Wissen und die Fertigkeiten erhalten, das sie f?r anspruchsvolle Prozesse und unternehmerisches Denken ben?tigen und vieles mehr. Regelm??ig kommen neue T?tigkeiten und Anforderungen hinzu.

Im Rahmen des Projektes ?Quali-Digi? des RKW Baden-W?rttemberg wurde auch die bestehende Personalplanung aktualisiert. ?Wie wir die Digitalisierung noch besser voranbringen k?nnen, dazu gab es bei uns im Haus auch schon eigene ?berlegungen?, fasst Personalentwicklerin Ellen-Sofie Schw?rer die Ausgangslage zusammen. Die strategische Personalplanung 4.0 hat aber auch in einer elaborierten Personalabteilung wie dieser frischen Wind ins Personalmanagement gebracht. Der Prozess, wie oben beschrieben, ist im Grunde kein Hexenwerk, vielmehr kann man sich mit seiner Hilfe schnell und pragmatisch die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt stellen:

1. Zun?chst einmal werden die Stellen eines Unternehmens in sogenannte Jobfamilien gegliedert. Gemeint sind damit Stellencluster, die ?hnliche Jobs zugunsten von Effizienz und ?bersicht zusammenfassen. Besteht eine Jobfamilienstruktur bereits, geht es um eine Revision. K?nnen sich (nach wie vor) die Inhaber der zusammengefassten Stellen mit ?berschaubarem Aufwand vertreten? In mittelst?ndischen Unternehmen finden sich selten mehr als zehn solcher Stellencluster. Typische Beispiele sind Arbeitsvorbereitung, Vertriebsinnendienst, Vertriebsau?endienst, Montage und so weiter. Bei FEINGUSS BLANK wurden die Jobfamilien vor der eigentlichen strategischen Personalplanung von der Personalabteilung vorbereitet.
2. Anschlie?end wird der strategische Rahmen aufgespannt: mithilfe einfacher Tools, wie einem Gesch?ftsmodellcockpit, und Trendanalysen, beispielsweise in Form des Tools ?Alte Welt, neue Welt? wird eine kompakte Darstellung des geplanten Unternehmenskurses erstellt.
3. Auf Grundlage der Zukunftsausrichtung ist eine Priorisierung der Jobfamilien m?glich: Welche Jobfamilien sind wie sehr von den strategischen Zielen beeinflusst und ? aufbauend darauf ? welche Jobfamilien werden k?nftig wie wichtig f?r die Wettbewerbsposition des Unternehmens sein?
4. Sobald die Jobfamilien strategisch priorisiert sind, geht es ans Eingemachte: eine Risikoanalyse f?r alle priorit?ren ? also k?nftig besonders wichtigen Jobfamilien ? gibt der Personalarbeit eine Richtung. Hier werden Ausfallrisiken ebenso einbezogen wie Beschaffungs- und Kompetenzrisiken.
5. Da f?r viele mittelst?ndische Unternehmen die Personalentwicklung aufgrund sich schnell ?ndernder Anforderungen ein wichtiges Handlungsfeld ist, wird das Kompetenzrisiko im Rahmen einer Kompetenzanalyse qualitativ bestimmt. Dabei kommt das EntreComp-Modell der europ?ischen Kommission zum Einsatz. Anforderungen an die Personalentwicklung werden ausgehend vom Allgemeinen dann so pr?zise bestimmt, wie es f?r das Unternehmen sinnvoll und pragmatisch ist.
6. Abschlie?end werden Ma?nahmen erarbeitet, die die analysierten Risiken bearbeiten. Dieser Schritt erfolgt zweigeteilt: zum einen erh?lt jede priorit?re Jobfamilie einen Steckbrief mit den wesentlichen Informationen. Zum anderen wird ein Gesamtportfolio erstellt und mit dem anschlie?enden Projektmanagement verheiratet: wer macht was bis wann?

?Wir waren froh, auf diesem Weg das n?tige Handwerkszeug zu bekommen, um loslegen zu k?nnen. Auch von der Projektplanung und -umsetzung des ?Quali-Digi? konnten wir wertvolle R?ckschl?sse f?r zuk?nftige interne Anpassungen ziehen. Die Vorteile eines solchen Pilotprojekts: Man bekommt die M?glichkeit, etwas zu testen, wird zudem bei der Planung und Umsetzung unterst?tzt und kann zugleich eigene Erfahrungen einbringen?, fasst Ellen-Sofie Schw?rer das gemeinsame Projekt zusammen. Bei BLANK war nach der strategischen Personalplanung 4.0 klar, dass Qualifizierung oben auf der Agenda der Personalabteilung steht und wie die Konturen dieser Handlungsfelds so gestaltet werden k?nnen, dass die Digitalisierung und k?nftige Marktbearbeitung bestm?glich unterst?tzt werden.

Im Detail wurde beispielsweise eine Schulung f?r Gie?er in der hauseigenen Gie?erei konfektioniert, um ein ?A-Team Guss? zu bef?higen, selbst?ndig bereichs?bergreifende Kompetenzen zu entwickeln, das ?Lernen besser zu lernen?, bestehende Prozesse voranzutreiben und in die Abteilungen zu multiplizieren. Dabei wurde auch der Einsatz digitaler Tools, beispielsweise in Form eines Learning Management Systems, gepr?ft.

Do?s & Don?ts

• Machen Sie sich mit der Methode vertraut oder suchen eine kompetente Moderatorin oder einen kompetenten Moderator f?r den Prozess.
• Kl?ren Sie rechtzeitig das Comittment der Gesch?ftsleitung und der F?hrungskr?fte f?r einen gemeinsamen Prozess ab. Dieses Comittment umfasst auch die Bereitschaft der Gesch?ftsleitung, einen strategischen Input vorzubereiten und eventuell auftretende Konflikte um Ressourcen und Priorit?tensetzung vor Ort zu kl?ren.
• Verschaffen Sie sich einen ?berblick ?ber die Jobs in Ihrem Unternehmen und versuchen Sie sich an einer Jobfamilienstruktur.
• Bereiten Sie die Risikoanalysen m?glichst vor. Dabei helfen Ihnen Altersstrukturanalysen, AU-?bersichten, Vakanzzeiten, Kompetenz?bersichten und ?hnliche Dokumente, die Sie idealerweise bereits vorab nach Jobfamilien strukturieren.
• Nehmen Sie sich f?r den Prozess m?glichst einen Workshoptag, idealerweise verteilt auf zwei halbe Tage, Zeit und laden alle Beteiligten mit einer aussagekr?ftigen Agenda ein.
• Verst?ndigen Sie sich vorab in der Personalabteilung dar?ber, welche Themen Sie vorantreiben m?chten.
• Versorgen Sie sich mit ausreichend und passendem Moderationsmaterial, etwa einem Flipchart, zwei Metaplanw?nden und einem Moderationskoffer.
• Halten Sie nicht an einer starren Agenda mit Zeiten fest und geben Sie Zeit zum Diskutieren, die es braucht, um zu verbindlichen Absprachen zu gelangen. Fordern Sie auch stille F?hrungskr?fte auf, ihre Einsch?tzung abzugeben
• Achten Sie w?hrend des Prozesses darauf, dass die erarbeiteten Ma?nahmen zu Ihrer Ressourcenlage passen und umsetzbar sind.
• Sorgen Sie bereits w?hrend des Workshops f?r eine geeignete Umsetzungs- und Reportingstruktur, beispielsweise, indem ein Treffen des F?hrungskreises pro Quartal ?ber die strategische Personalarbeit berichtet wird.
• Rechnen Sie damit, dass aus diesem verbindlichen Rahmen Festlegungen folgen, die Handlungsspielr?ume f?r spontane anlassbezogene T?tigkeiten reduzieren.