Heute f?r die Zukunft vorsorgen

RATIO kompakt: Fehlende Fachkr?fte bei gleichzeitiger Umsetzung bestehender oder auch neuer, erweiternder Gesch?ftsideen ist eine der Herausforderungen der aktuellen Arbeitswelt. Ein strategisches Personalmanagement unterst?tzt die Unternehmensf?hrung dabei, den gesch?ftlichen Erfolg sicherzustellen. Was ist mit strategischem Personalmanagement genau gemeint?

Auf den Punkt gebracht: die Ausrichtung der Personalarbeit an der Unternehmensstrategie. Eine Personalarbeit, die auf die strategischen Herausforderungen und wichtigen Einfl?sse wie etwa Digitalisierung Bezug nimmt, schafft die Voraussetzungen daf?r, dass die Personalressourcen zur Verf?gung stehen, die zur Realisierung der Gesch?ftsziele notwendig sind. Schlussendlich geht es um die Frage: Was m?ssen Sie heute im Hinblick auf Ihr Personal entscheiden und beginnen, damit Sie auch morgen noch erfolgreich im Gesch?ft sind. Und genau damit befasst sich eine strategische Personalplanung.

Ist das nicht eher ein Instrument f?r gro?e Unternehmen? Was bringt eine strategische Personalplanung?
Sie hilft Ihnen heute zu erkennen, welche Mitarbeiter Sie morgen brauchen. So haben Sie eine gute Chance, sich personalwirtschaftlich rechtzeitig auf ?nderungen einzustellen. Ob mit oder ohne Fachkr?ftemangel: Es wird in der aktuellen Arbeitswelt f?r immer mehr Unternehmen schwieriger, die f?r sie passenden Mitarbeiter zu finden. Ein Mechatroniker etwa steht fr?hestens nach 3,5 Jahren Berufsausbildung zur Verf?gung. Und bis man aus ihm dann einen vollwertigen Servicetechniker gemacht hat, der auch im Ausland einsetzbar ist, gehen mindestens weitere drei Jahre ins Land. Ob er dann aber im Unternehmen bleibt oder dieses verl?sst, ist heute ungewisser denn je. Der kritische Faktor ist also vor allem die Zeit ? und genau die verschafft Ihnen eine strategische Personalplanung. Das gilt f?r Unternehmen jeder Gr??e.

Kann ich in solchen unsicheren und sich schnell ver?ndernden Zeiten ?berhaupt etwas planen?
Erfahrungsgem?? bewegt sich der Zeithorizont einer strategischen Personalplanung zwischen einem und f?nf Jahren. In sehr turbulenten Zeiten kann es sinnvoll sein, sie halbj?hrlich zu wiederholen.

Wie l?uft der strategische Personalplanungsprozess konkret ab?
Die Grundidee hinter dem Planungsprozess ist, dass Ver?nderungen in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens sich direkt auf Aufgaben und Personalbedarf auswirken k?nnen. Ein gemeinsames Verst?ndnis ?ber die strategischen Eckpfeiler des Unternehmens - also der Zukunftspl?ne - ist Basis f?r den weiteren Prozess. Doch nun Schritt f?r Schritt: Der Planungsprozess gliedert sich in sechs Phasen. Im ersten Schritt geht es darum, Stellen bzw. ?Jobs? mit verwandten Aufgaben(profilen) zu sogenannten Jobfamilien zusammen zu fassen. Dieses Konstrukt erm?glicht einen differenzierten und effizienten Blick auf die k?nftige Entwicklung der Personalressourcen. Im zweiten Schritt werden die strategischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens definiert. Der dritte Schritt verkn?pft die Unternehmensstrategie mit der Personalplanung. Hier geht es um die Beantwortung der Fragen: Wie wichtig ist eine bestimmte Jobfamilie f?r die Umsetzung der Unternehmensziele und in welchem Ausma? ist sie von m?glichen Ver?nderungen wie etwa Digitalisierung betroffen. Sind die ?erfolgskritischen? Jobfamilien identifiziert, wird in Schritt 4 f?r jede priorisierte Jobfamilie ein Risikoprofil erstellt. Hier wird das Alters-, Kapazit?ts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiko einer Jobfamilie bewertet. Auf diese Weise entsteht ein erstes Bild vom jeweiligen personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf. Daraus k?nnen sp?ter gezielt strategisch relevante Ma?nahmen abgeleitet werden. Im f?nften Schritt werden die relevanten Kompetenzen einer Jobfamilie betrachtet. Also: Welche Kompetenzen, welches Fachwissen ist notwendig, damit die Mitarbeiter der Jobfamilie handlungsf?hig werden und bleiben k?nnen ? auch im Hinblick auf Digitalisierung und Anforderungen der neuen Arbeitswelt. Die aktuell rasante Entwicklung f?hrt dazu, dass diese ?Kompetenzen der Zukunft? ?berlebenswichtig werden. Der Prozess endet mit der Ma?nahmenplanung. Auf Basis der vorangegangenen Analysen und Erkenntnisse wird bestimmt, welche kurz-, mittel-, und langfristigen personalwirtschaftlichen Ma?nahmen strategisch notwendig sind.

Wer ist beim strategischen Personalplanungsprozess involviert, und ist das ein aufwendiger Prozess?
Der zeitliche Aufwand ist ?berschaubar. Hat sich der ?Personaler? gut vorbereitet, entsteht im Laufe eines eint?gigen Workshops ein Portfolio an personalwirtschaftlichen Ma?nahmen, die direkt auf den Unternehmenserfolg der n?chsten Jahre einzahlen. Regelm??ige Reviews garantieren einen gewissen Drive bei der Umsetzung und zeigen gegebenenfalls notwendige Anpassungen an. Ins Boot geh?ren neben dem Personaler, der den Prozess moderiert, unbedingt die Gesch?ftsf?hrung bzw. der F?hrungskreis. Alle Bereiche oder Abteilungen sollten inhaltlich in irgendeiner Form vertreten sein. Ein Externer ist generell von Vorteil; er bringt Erfahrungen ein und regt durch kritisches Hinterfragen, zum Beispiel bei der Bildung von Jobfamilien, wichtige Diskussionen an. Mitunter ist es auch hilfreich, wenn weitere Mitarbeiter ? etwa aus der IT - dabei sind, um bei der Umsetzung der Ma?nahmen zu unterst?tzen.

Welche Erfahrungen haben Sie als Beraterin und Trainerin mit der Methode in der Praxis gemacht?
Der oben beschriebene Prozess ist in sich stabil und hat in den Unternehmen immer zu tieferen Erkenntnissen ?ber das Wechselspiel zwischen der Unternehmensstrategie und Personalressourcen gef?hrt. In allen Workshops war ein externer Moderator und dessen kritisch-hinterfragende Blick hilfreich - vor allem bei der Bildung der Jobfamilien und bei der Verkn?pfung von Strategie und Personalplanung. Nicht selten hat das dazu gef?hrt, dass die Unternehmensstrategie etwas nachjustiert wurde oder ein strategischer Eckpfeiler eine h?here Bedeutung bekam. Die Praxis zeigt aber auch, dass es sinnvoll sein kann, im einen oder anderen Prozessschritt von der Standardvorgehensweise abzuweichen. Insbesondere beim Erarbeiten der Ma?nahmen war es hilfreich zun?chst ?auf der gr?nen Wiese zu denken? als entlang der Personalprozesskette. Dabei hat es sich bew?hrt, zun?chst bei einer Jobfamilie zu beginnen und tiefer einzusteigen. Zum einen lassen sich die erarbeiteten Ma?nahmen h?ufig auch auf andere Jobfamilien ?bertragen, zum anderen gibt es Ma?nahmen, welche grunds?tzlicher Natur sind und sich auf das Unternehmen insgesamt beziehen - zum Beispiel die Definition einer Unternehmens-DNA.

Und auf welche Stolpersteine muss ein Unternehmen bei der Durchf?hrung achten?
M?gliche Stolpersteine k?nnen sein, dass man sich zu wenig Zeit nimmt, die definierten Jobfamilien zu hinterfragen. Hier f?hrt sowohl ein zu tiefes Differenzieren als auch ein zu starkes Aggregieren zu Schwierigkeiten im weiteren Planungsprozess. Eine belastbare Zahlen- und Faktenbasis sowie eine offene Kommunikations- und Diskussionskultur zahlen direkt ein auf die Qualit?t der erarbeiteten Ma?nahmen. Am Ende des Tages gilt aber auch hier: Das Planen der Ma?nahmen ist ?nur? der erste Schritt. Entscheidend ist das ins Tun kommen und vor allem das Dranbleiben an der Umsetzung. Hier k?nnen Impulse von au?en, zum Beispiel durch regelm??ige extern begleitete Reviews, die notwendige Energie freisetzen und den Prozess unterst?tzen.

Wo k?nnen sich zum Beispiel Personalverantwortliche informieren, wenn sie in ihrem Unternehmen ein strategisches Personalmanagement einf?hren m?chten? 

Das RKW BW hat einen Lehrgang aufgebaut, der sich auf strategische Personalentwicklung spezialisiert hat. Der strategische Personalplanungsprozess ist ein wesentlicher Teil des Lehrgangs. Der gro?e Pluspunkt: Neben der strategischen Personalplanung wird auch auf die Entwicklung von wichtigen Kompetenzen in der Belegschaft eingegangen. Der Fokus: die aktuelle digitalisierte Welt. Aber nat?rlich k?nnen wir das Instrument auch in Form eines Inhouse-Projekts einf?hren.